Übergangen bei der Beförderung: Was Ihnen niemand sagt

Die Stelle in der Geschäftsleitung war frei. Sie hatten die besten Zahlen, das grösste Netzwerk im Haus und jahrelang geliefert. Dann wurde jemand anderes ernannt. Die Begründung blieb vage: „Wir haben uns für ein anderes Profil entschieden.“

Viele Führungskräfte kennen diesen Moment. Und fast alle fragen sich danach, was gefehlt hat.

Leistung bringt Sie nach oben. Für die Spitze zählt etwas anderes.

Bis zur zweiten Reihe wird vor allem belohnt, was messbar ist: Ergebnisse und Fachwissen. Wer die Spitze besetzt, schaut auf andere Dinge. Wie wirkt jemand, wenn es unruhig wird? Kann er Menschen hinter sich bringen, die ihm nicht unterstellt sind? Hält er eine Position, auch wenn der Verwaltungsrat Druck macht?

Diese Fragen werden selten offen gestellt. Beantwortet werden sie trotzdem, in jedem Meeting und in jeder Krise, oft über Jahre.

Wenn Stärken zur Bremse werden

Das Tückische ist, dass die Muster, die Sie bremsen, meist dieselben sind, die Sie erfolgreich gemacht haben.

Wer gründlich ist und alles im Griff haben will, war als Bereichsleiter ein Gewinn. An der Spitze wirkt dasselbe Verhalten wie fehlendes Vertrauen ins Team. Wer harmonisch führt und Konflikte glättet, hält eine Abteilung zusammen. Im Gremium wirkt er manchmal, als hätte er keine eigene Meinung. Wer unermüdlich antreibt, liefert Ergebnisse. Von oben betrachtet fragt man sich, ob er auch Ruhe ausstrahlen kann, wenn es brennt.

„Was Sie bis hierher gebracht hat, ist selten das, was Sie an die Spitze bringt.“

Warum Ihnen das niemand sagt

Ehrliches Feedback wird umso seltener, je höher Sie steigen. Ihr Team sagt es Ihnen nicht, weil Sie der Chef sind. Ihre Vorgesetzten sagen es nicht, weil es unangenehm und schwer zu begründen ist. Im Feedbackgespräch bleibt es dann bei Sätzen wie „mehr strategisch denken“ oder „präsenter auftreten“. Damit können Sie wenig anfangen.

So entsteht ein blinder Fleck. Alle um Sie herum sehen das Muster, nur Sie selbst nicht.

Was Sie vor dem nächsten Schritt tun können

Bitten Sie zwei, drei Menschen, denen Sie vertrauen, um ein ehrliches Bild: Wie wirke ich, wenn es eng wird? Fragen Sie nach konkreten Situationen, nicht nach Eigenschaften.

Beobachten Sie sich zwei Wochen lang unter Druck und notieren Sie, wie Sie reagieren. Ziehen Sie die Dinge an sich, geben Sie nach, treiben Sie an oder werden Sie still? Das Muster zeigt sich schneller, als man denkt.

Und holen Sie sich einen Blick von aussen, bevor die nächste Entscheidung über Sie fällt.

Ihre Frage für diese Woche

Welche Ihrer Stärken würden Ihre Kollegen in der Geschäftsleitung eher als Schwäche sehen?

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