Anke Peters · 25. Oktober 2026 · 3 Min. Lesezeit
Es ist Ende Oktober. Die Zahlen für das nächste Jahr müssen stehen, der Verwaltungsrat erwartet einen Plan, und eigentlich wissen Sie längst, dass manche Annahmen auf wackligen Beinen stehen. Zinsen, Zölle, KI, Fachkräfte. Niemand kann Ihnen sagen, wie 2027 wird. Trotzdem sollen Sie es jetzt festlegen.
Planung ist Druck in Zeitlupe
Bei Druck denken wir an den Anruf am Freitagabend, an die Krisensitzung, an den Moment, in dem alles gleichzeitig passiert. Die Budgetphase fühlt sich anders an. Sie zieht sich über Wochen, sie ist voller Tabellen und Termine, und sie wirkt sachlich. Genau deshalb merkt man kaum, wie viel Druck in ihr steckt.
Sie verhandeln mit Eigentümern, die mehr Wachstum sehen wollen. Mit Bereichsleitern, die mehr Ressourcen brauchen. Und mit sich selbst, weil Sie ahnen, dass manches Versprechen schwer zu halten sein wird. Jede dieser Verhandlungen ist eine kleine Entscheidung unter Unsicherheit. Und unter Unsicherheit übernimmt gern das, was sich früher einmal bewährt hat.
Welches Muster plant bei Ihnen mit?
In meiner Arbeit mit Unternehmern und Führungskräften zeigen sich vier typische Reaktionen, wenn es eng wird. Im Herbst sieht man sie besonders deutlich.
Der Antreiber setzt die Ziele noch einen Tick höher. Er plant das Jahr, das er sich wünscht, und lädt den Druck damit schon im Januar auf sich und andere.
Der Kontrolleur rechnet noch ein Szenario und noch eins. Die Planung wird immer genauer und die Entscheidung immer später.
Der Anpasser gibt nach, wo er eigentlich widersprechen müsste. Beim Verwaltungsrat, beim Kollegen aus dem Vertrieb, beim eigenen Team. Am Ende steht ein Plan, mit dem alle leben können und den keiner wirklich will.
Der Erstarrer schreibt die Zahlen vom Vorjahr fort. Das sieht nach Stabilität aus. In Wahrheit ist es eine Entscheidung, die vertagt wurde.
Keines dieser Muster ist falsch. Jedes hat Sie vermutlich ein Stück weit dorthin gebracht, wo Sie heute stehen. Schwierig wird es erst, wenn das Muster entscheidet und Sie es nicht merken.
„Die riskanteste Annahme in jeder Planung ist die über sich selbst.“
Was souveräne Planung ausmacht
Souverän zu planen bedeutet, ehrlich mit der Unsicherheit umzugehen. Auch mit der eigenen. Zwei Fragen helfen dabei.
Die erste: Wo habe ich in diesem Plan etwas zugesagt, um Ruhe zu haben? Solche Stellen erkennen Sie oft an einem kurzen Unbehagen, wenn Sie die Zahl lesen.
Die zweite: Welche Entscheidung schiebe ich gerade in die Tabelle, obwohl sie eigentlich ein Gespräch braucht? Eine Umstrukturierung, die niemand ausspricht. Ein Mitglied der Geschäftsleitung, das nicht mehr passt. Ein Produkt, an dem Sie aus Loyalität festhalten.
Genau hier zeigt sich emotionale Intelligenz in der Führung. In der Fähigkeit, das eigene Unbehagen ernst zu nehmen, bevor es zum Problem des ganzen Unternehmens wird. Und in der Klarheit, gegenüber Eigentümern und Verwaltungsrat zu sagen, was Sie wirklich für realistisch halten.
Ihre Frage für diese Woche
Nehmen Sie Ihren aktuellen Planungsentwurf und markieren Sie die eine Zahl, bei der Sie am wenigsten ruhig schlafen. Steht sie dort, weil Sie davon überzeugt sind? Oder weil es im Raum gerade leichter war?
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